あなたは職場に求められる人材ですか？
同じ職場に長く在籍すると、自分の立ち位置や振る舞い方は自然に身につくものだ。日々の仕事をそつなくこなす事できるようになる。
しかしそのことは、自分が職場に求められている人材である事を全く意味しない。
職場に求められる人材とは、次の２点に集約されると『理屈コネ太郎』は考えている。すなわち、①組織に貢献する、そして②職場の雰囲気を和ませる…の２点。
平成の半ばくらいまでは、ハラスメントなどという概念はなかった。組織に貢献していさえいれば、社内で多少は傍若無人に振る舞っても許された時代だった。
売上優秀な営業職員が、経理や総務の職員に対して「あの無駄飯食いの連中」とか「給与泥棒」などと暴言を吐く時代もあった。
同時に、組織に貢献していない人や、人間性に問題のある人であっても、最長定年までの雇用であり、以降は会社と無縁な人生を送る定めがあった。
だから周囲の人は、問題職員が定年で退職するまで我慢すればよかった。
しかし定年が55歳から60歳に引き上げられ、さらに65歳までの雇用機会提供の義務も付加され、70歳までの雇用機会提供の努力義務まで課される現在、組織に貢献せず、職場の雰囲気を荒らす職員が70歳まで職場に今後は居続ける事になる。
高齢者雇用安定法では、65歳までの全員に雇用機会を設ける事が義務づけられている。また70歳までの雇用機会確保が2021年4月に努力義務化された。
次代は少子高齢時代。就業年数延長が国として喫緊の課題であることは、財政や社会保障制度などを考えると間違いない。
国として少ない人数で国の生産力を維持or向上させるには、就業年数を延長するしかないというシンプルな発想だ。
しかしながら、人間は同じ職場や同じ環境に長時間所属していると、思考や行動の様式にパターン化が定着し発生し、60代以降では30代から50代のようなイノベイティブな行動をなかなか取れなくなる傾向がある事も事実。
要するに、人は長年同じ境遇にいると、劣化するのである。役に立たなくなるのである。さらには人によっては同僚に不快感を与えたりハラスメントを働いたりする。
大学を卒業してすぐに入社する22歳と、それまで60歳が定年であった会社で高齢者雇用安定法によって継続勤務が可能になった60歳代が、同じ価値基準や評価軸に則って働けると考えるのは、かなり無理がある。
繰り返すが、高年齢者雇用確保措置により現在の日本は、よほど問題のある人以外は65歳までは確実に働ける時代になった。70歳までの雇用機会を設ける事は現状は努力義務でも、近い将来に義務化する事は十分にあり得る。
そこで必要なのは、50代くらいからの、定年までと定年後を見据えたリカレント＆ブラッシュアップ教育だろう。
つまり、今後も組織に必要とされる人材であり続けるためのリカレント＆ブラッシュアップ教育である。具体的には、組織に貢献しつづける方法、職場の雰囲気を和ませる方法についてである。
特に職場の雰囲気を悪くする職員に対するリカレント教育は必須だ。
なぜなら、こういう職員は若い世代の成長を阻み、あまつさえ若い職員を退職にまで追い込む事が少なくないからだ。
人間は必ず年齢を重ね、心身ともに衰えるが、日々の努力と心持次第では、かなり高齢になっても、職場に求められる人材でいる事は可能だ。
リカレント教育やブラッシュアップ教育によって、今日的な会社の収益構造と指示系統や産業心理学などの知識を学べば、職場で大声をあげて遠くの後輩を呼びつけたり、新しい技術に対応しなかったり、後輩や部下を叱責して退職に追い込んだり、自分の業務を後輩に丸投げするような、雑な古株職員や定年後再雇用組は減少するはず。
なぜなら、リカレント教育によってそのような問題行動が自分と自分の会社にとって有害である事を認識するから。
もちろん、問題ある先輩や上司を同定するには、科学体かつ客観性の高い評価方法が必要だ。
その評価の実施者には高い第三者性がもとめられる。
そうして適切な評価方法で確認された問題職員に対してリカレント・ブラッシュアップ教育を実施すれば、問題職員自身が求められていない人材だったと簡単に理解してもらえるはず。
そしてヤル気のある人は、それまでの思考や行動様式を改めて、職場に貢献し、かつ職場の雰囲気を和やかにする人材に成長しようとするだろう。
つまり、それまでは職場に求められていなかった人材が、求められるような人材になれるよう、自身のマインドと行動を変化させるのだ。
こうして自らの人材価値更新の重要性に気付きリカレント・ブラッシュアップ教育を定期的に受けた人が定年後再雇用されていけば、職場のパフォーマンスは向上し、職場内の色々な軋轢や問題はかなり消滅するだろう。
定年後再雇用制度でたまたま雇用継続されているだけの人材と、必要とされているが故に雇用継続されている人材とでは、雇用継続される際の条件が大きく変わりえる時代でもある。
勿論、客観的な合理性さえ説明できれば、給与や賞与、労働条件なども後者を優遇出来るはずだし、またそうしなければ職員が成長する動機が薄くなる。
同一労働同一賃金は、同じ労働をこなせない人には同じ賃金は払えないという事にもつながる。
そこでもう一度振り返って自問してほしい。あなたは、現在職場に必要とされている人材ですか？ これからも必要とされる人材になるべく成長していますか？
今回は以上。
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