日本型の縦社会において、多くの人が**「指導」と「叱責」の違いを正しく理解せず、踏み越えてしまうことが多い。
この境界線を曖昧にしたまま叱責**に走ると、組織の活力や生産性は低下し、パワーハラスメントと認識されて訴訟に発展するリスクすら生じる。
この叱責と指導の違いは、続編『叱責とパワハラを生む心理｜傲りと侮りの罠叱』でも詳しく述べるが、本質的には指導する側の精神的未成熟とメタ認知能力不足に起因するものだ。
ところが現実には、指導側の未熟さよりも、部下や後輩の「受け取り方」の未熟さに責任転嫁されることが多い。
なぜなら、指導する側は組織内で上位に位置しており、「自分の言動を見つめ直す必要はない」という誤った特権意識を持ちやすいからだ。
この構造こそが、上位者が自分を棚に上げる体質を生む温床になっている。
さらに、周囲から「それは叱責では？」というフィードバックを受ける機会が少ない上、受けても聞き流す人もいる。
逆に自分より上の上司から注意されると、途端に態度を変えるという典型例も珍しくない。
日本的な上司・部下関係、先輩・後輩関係は、「上位者は何を言っても許される」という誤解を生みやすい。
「俺は先輩（上司）だから、こういう言い方をしてもいい」といった都合の良い論理がまかり通っているのだ。
本来なら、先輩や上司は指導スキルを磨くことこそが責務のはずだが、自らの成長を棚に上げ、部下や後輩の成長不足ばかりを責めるという逆転現象が起きている。
このような「自分を棚に上げる指導者」が行う叱責と、本来あるべき指導には、外形的にも明確な違いがある。
その具体的な差を、以下にまとめてみた。
（以下、箇条書き部分は原文通り）
繰り返すが、「叱責と指導の違い」の本質は、指導する側の精神的未成熟とメタ認知力の欠如にある。
この点を忘れずに読んでいただければ幸いである。
- 叱責は下手な事情聴取、指導は上手な改善策提示
- 叱責は過ちに焦点をあてる、指導は改善点に焦点をあてる
- 叱責は向上心を摘み取る、指導は向上心を育てる
- 叱責は礼節に欠ける、指導は礼節を前提にする
- 叱責された人は傷つく、指導された人は勇気づけられる。
- 叱責はだいたい大声＆高キー、指導は普通の声
- 叱責は人望とヤル気を奪い、指導はその反対
- 叱責はだいたい早口、指導はだいたいゆっくり口調
- 叱責は時に恫喝的口調、指導は通常の口調
- 叱責は時に長時間、指導は短時間
- 叱責は相手の反応をみない、指導は反応をみながら
- 叱責された人は萎縮する、指導された人は成長する
- 叱責は一種のマウントとり、指導は通常業務
- 叱責は「する方」が主人公、指導は「される方」が主人公
- 叱責は職員退職の原因、指導は職員定着の動機
- 叱責は「している人」が気持ちいい、指導は「された人」が気持ちいい
- 叱責は非生産的、指導は生産的
- 叱責は部下・後輩を消極的にする、指導は部下・後輩を積極的にする
- 叱責は出来なかった原因を責める、指導はやるべき事を素朴に伝える
- 叱責は責任回避を生む、指導は責任感を生む
- 叱責は責める、指導は導く
- 叱責は個人への怒り、指導は組織への愛
- 叱責は人をフテクサせる、指導は人をキラキラさせる
- 叱責は怒りのはけ口、指導は受容
- 叱責は怒り先行、指導は理性先行
- 叱責する人は指導を名目にしている、指導する人は組織成長を目指している
- 叱責する人は組織内の（ある意味で）敵、指導する人は常に仲間
- 叱責は自らの進歩を放棄した指導者が行う、指導は自らも進歩しようとする指導者が行う。
- 叱責はホウレンソウを骨抜きにする、指導はホウレンソウを機能させる
- 叱責は”どうしてそんな事も出来ないのか”を責める、指導は”どうしたら出来るか”を説く”
以上のように並べると、「叱責」は組織の生産性を下げ、部下や後輩のモチベーションを削ぐ行為であることが明白だ。
せっかく迎え入れた戦力人材が、自らの指導ミスで退職してしまうのは、組織にとっても痛手でしかない。
この問題の根本には、指導者自身の精神的未成熟と発言・行動の自己矛盾への無自覚がある。
未熟な上長ほど、自分が部下に求める行動と、自分の振る舞いが矛盾していることに気づかない。
それどころか「言ってることとやってることが違う」という指摘を受けると逆ギレするケースすらある。
こうした構造のまま叱責が続くと、部下や後輩は組織に対する信頼を失い、最終的には退職につながる。
加えて、状況によってはハラスメント訴訟に発展し、組織全体の管理責任が問われる可能性も出てくる。
「叱責と指導の違い」という職場における決定的な差に、ぜひご留意いただきたい。
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