組織の中には、自分が間違っていると分かっていながら、目先の口論に勝つためにはどんな屁理屈も辞さない人達がいる。
あるいは、自分の瑕疵を心の中では分っていても絶対に謝らない人達もいる。
『理屈コネ太郎』は前者を”口論に負けたら死ぬ病”、後者を”謝ったら死ぬ病”に罹っている人達だと考えている。
もちろん、そんな病気はないが、ま、要するに冗談交じりの皮肉である。
こういう人達を先輩や上司に持つと、後輩や部下は苦労するし、場合によっては心に大きな傷を付けられるかもしれないし、キャリアの階段を踏み間違えるかもしれない。
なので、こういう人達とは出来るだけ関わりを持たない方がよい。もしも関わってしまったら、出来るだけ刺激しないように振る舞うか、戦うかの２択だ。ただし戦う場合には必ず勝てる目算があるときだけにしよう。
自分が間違っていると分かっていながら、口論に勝つためにはどんな屁理屈も辞さない、あるいは自分の瑕疵を心の中では分っていても絶対に謝らない人達は、自分が不利になりそうだと、急に不機嫌に大きな声で早口で理不尽な事をまくしたて敵愾心まる出しにして、自分の脆弱さや論理的瑕疵を隠そうとする。
だから、面倒臭いので周囲の人々は誰も注意も指導もしない。放置されてるから行動や考え方を変えない。なので進歩も殆どしない。職業人として、ほぼ失格の人達なのだ。
おもえば、口論で負けたら死ぬ病や謝ったら死ぬ病にかかっている人達は、ある意味だれからも相手にされなくなってしまった可哀そうな人達なのではある。
しかしたとえ可哀そうな人達であっても、真面目に日々の生活を営む人の傷つけたり邪魔をするようなら、被害者が増える前に、責任ある誰かが問題のある人々に対して何等かの指導なり管理なりをすべきだろう。
しかし厄介な事に、今やハラスメント事案がやたらと増えていて、管理者も指導に及び腰になっているし、これまでの判例から組織内に雰囲気を悪くする程度では解雇もなかなか難しい事になっている。
だから、口論に負けたら死ぬ病や謝ったら死ぬ病にかかっている人達はますます増長することになる。
もし職場に産業心理学やアンケート調査法と確率統計学の３領域に一定程度の知識を持つ産業医がいれば、ランダム抽出型アンケートと加重統計処理を用いて職場における当該問題人物の評価を客観的に行う事ができるし、またその結果を当該問題人物にフィードバックする事も出来る。
フィードバックすると改善することだってあるだろう。
不幸にして口論に負けたら死ぬ病や謝ったら死ぬ病に罹っている人の部下や後輩になってしまったら、上司や先輩を上回る業務上の実績を数年かけて作って、それを武器に会社と交渉するという手もある。
あんな問題だらけの人達と、業績のある私のどちらが組織にとって重要なのか丁寧にそして強かに迫ってみてもよいだろう。
まともな会社なら、配置換えをするか、心あるお偉いさんが出てきて問題当該社員を諭してくれるかもしれない。
もし、”口論に負けたら死ぬ病”や”謝ったら死ぬ病”の人が定年間近なら、定年まで我慢するのも手ではあるが、最近は定年後再雇用という風潮があるので、こういう問題を持つ人ほど他所では通用しないから会社にしがみつく傾向があるのも事実だ。
とはいえ、”口論に負けたら死ぬ病”や”謝ったら死ぬ病”にかかっている人達は職業人としてはほぼ失格な人達なの実力的には後輩にすぐに追い越される事が多い。
なので、有害性はあまりないのだが、問題が１つあって、こういう問題のある人がゴマすり上手で上役からの評判が根拠なく好かったりすると、これはもうどうしようもない。
記述した業績を作ってから戦うにしても、その優れた業績に着目しないボンクラな上役がでてきて、正しい事を言って実力も見せている人の方に「まあまあまあ、アイツも悪いヤツじゃないからさ、上手くやってよ」なんてのたまう事もある。
そういう組織はかなり上層部まで腐っているから、すぐに密かに転職先を探した方が良いだろう。
バカな上司や先輩の下で働くほど苦しい事は社会人人生ではないのだから。
今回以上。
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