『理屈コネ太郎』が産業医として実施した問題職員の確認調査と指導・リカレント教育についてすこし述べてみたい。
どなたかの参考になれば幸甚である。
本頁で扱う問題職員とは、就労規則は守ったうえで、①業務を遂行しない、②職場の雰囲気を悪くする、の２つのうち１つでもみたす職員でこと。
問題職員は業務を遂行しないだけでなく、周囲の職員に対して不適切な行動を取る事が多く職員の士気をさげ定着率低下と事業所の競争率低下の原因となっている。
そのため、問題職員に対しては適切な時期に適切な指導やリカレント教育を実施して、職員としてのパフォーマンスを向上してもらうことが、人材交換のコストが高い事業者にとって競争力維持の重要な手法である。
こうした問題職員はまた、上長の視点からは確認しにくい。それは、そうした問題職員が就労規則をまもり、意図的に上長に隠れて問題行動を取ることに熟達しているためである。
また仮に上長が問題行動が確認できて直接問題職員に指導をおこなっても、上長の個人的偏見によって問題職員にされてしまったという被害者意識を問題職員は抱きやすい。
しかしながら、似た職位の同僚の視点からは、問題職員の職務怠慢や職場の雰囲気をギスギスさせるなどの行動がよく見えている。
そこで、問題職員の確認には上長の評価とは別に、同職位同僚からの厳格な手法で実施された360度評価的な調査方法が必要になる。
厳格な手法とは、調査方法の十分な事前説明、調査実施者の第3者性、アンケート回答者の匿名性、集計や評価計算方法の透明性、調査結果の適切な公開などの幾つかのポイントがある。
厳格な調査方法はここでは書ききれないほど厳守すべき点が多いので、これ以上は言及しない。
さてこうした評価を実際に行うと、先ず第１に『こうした調査を行います』と事業者が職員に予告することで、問題職員に一定のシグナルを送る事になり、これだけでも問題行動を変容させる効果がある。
第２に実際に調査を実施することで、調査結果を『客観的事実』として問題職員に提示できる。これにより、上長の独断や偏見で自分が問題職員として判断されたという問題職員が抱きがちな被害者意識を回避する事が出来る。
第3に、問題職員が確認できて、問題職員本人に職務継続の希望があれば、カウンセリング、指導、リカレント教育などを実施してより問題行動の少ない職員へと変容してもらえることが期待できる。
この際に重要なのは、問題職員の言い分をきちんと傾聴する事だろう。決して調査結果をもって一方的に改善や行動変容を求めてはならない。
きびしい評価をされた問題職員の問題行動をともに改善して行こうとうする態度や気持ちが指導・リカレント教育の実施者には必要である。
その理由は、こうした寄り添う気持ちをもった指導者の方がそうでない指導者に比べて教育効果や指導効果が高い事が分かっているからである。
問題職員の問題行動にお悩みの担当者のヒントになれば幸いです。
今回は以上。
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